مبادئ الإدارة وأساليب القيادة الصحيحة

مقدمه :

التحدي الأساسي الذي تواجهه المنظمات والمديرين اليوم هو حل مشاكل العمل بشكل خلاَّق و  فعالية ومبادئ الإدارة هي مبادئ توجيهية يمكن للمديرين من خلالها معالجة تحديات الأعمال.

وتم تصنيف مبادئ الإدارة ( principles of administration ) إلى أربع وظائف رئيسية وهي التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم المعروفة باسم إطار P-O-L-C.

التخطيط

• تحديد رؤية المنظمة ورسالتها
• تحديد الأهداف والغايات
• التخطيط
• خطة العمل لتحقيق الأهداف

التنظيم

• صياغة الهيكل التنظيمي
• تخصيص الموارد
• تصميم الوظيفة

القيادة

• القيادة والتوجيه
• التحفيز
• التنسيق والاتصال

المتابعة

• العملية والمعايير
• المراجعة والتقييم
• اجراء تصحيحي

التخطيط

التخطيط هو الوظيفة الأولى والأكثر أهمية للإدارة التي تتضمن تحديد كافة الأهداف وتحديد مسار العمل وذلك لتحقيق تلك الأهداف. المخططين هم في الأساس المديرون الذين هم على دراية بالظروف البيئية التي تواجه مؤسستهم وقادرون على التحليل الفعال والتنبؤ بالظروف المستقبلية. كما يتطلب أيضًا أن يكون المديرون من صانعي القرار الجيدين.

يتضمن التخطيط اختيار المهام والأهداف والإجراءات اللازمة لتحقيقها ، ويتطلب اتخاذ القرار ، أي اختيار مسارات العمل المستقبلية من بين البدائل.

يعني التخطيط تحديد ما يجب أن يكون عليه موقف المنظمة ووضعها في وقت ما في المستقبل وتحديد أفضل السبل لتحقيق هذا الموقف. يساعد في الحفاظ على الفعالية الإدارية من خلال توجيه الأنشطة المستقبلية.

يتضمن التخطيط كعملية عادةً الخطوات التالية -

• اختيار الأهداف للمنظمة.
• تحديد الأهداف لكل من الوحدات الفرعية للمنظمة.
• إنشاء برامج لتحقيق الأهداف بطريقة منهجية.

أنواع التخطيط

    يتضمن التخطيط الاستراتيجي تحليل الفرص التنافسية والتهديدات ، بالإضافة إلى نقاط القوة والضعف في المنظمة. كما يتضمن أيضًا تحديد كيفية وضع المنظمة للمنافسة بفعالية في بيئتها القائمة .

التخطيط التكتيكي هو وضع مخطط للخطة الإستراتيجية للإدارة وغالبًا ما تكون هذه الخطط قصيرة الأجل ويتم تنفيذها من قبل مديري المستوى المتوسط.

يغطي التخطيط التشغيلي بشكل عام أهداف وغايات المنظمة بأكملها ويطبق طرق وخطوات العمل لتحقيق الخطط الإستراتيجية. وهي عبارة عن فترات قصيرة جدًا وعادة ما تكون أقل من عام.

التنظيم

بمجرد أن يقوم المدير بإنشاء خطة عمل ، فإن المرحلة التالية في دورة الإدارة هي تنظيم الأشخاص والموارد الأخرى اللازمة لتنفيذ الخطة. يجب أن يأخذ التنظيم أيضًا في الاعتبار الموارد والمرافق المادية المتاحة ، من أجل تعظيم العوائد بأقل قدر من الإنفاق.

قد يُشار إلى التنظيم على أنه عملية ترتيب وتوزيع العمل المخطط والسلطة والموارد بين أعضاء المنظمة ، حتى يتمكنوا من تحقيق أهداف المنظمة.

يتضمن التنظيم الخطوات التالية -

إنشاء الهيكل التنظيمي - يتم إنشاء إطار عمل المنظمة الذي يتم من خلاله تنسيق الجهود وتخصيص الموارد البشرية لضمان تحقيق الأهداف. عادة ما يتم تمثيل هذا الهيكل من خلال مخطط تنظيمي ، وهو تمثيل رسومي لسلسلة القيادة داخل المنظمة.

    اتخاذ قرارات التصميم التنظيمي - يتم اتخاذ القرارات حول هيكل المنظمة.

    اتخاذ قرارات تصميم الوظيفة - يتم تحديد أدوار ومسؤوليات الوظائف الفردية وعملية تنفيذ الواجبات.

يتضمن التنظيم على مستوى وظيفة معينة أفضل السبل لتصميم الوظائف الفردية من أجل الاستفادة القصوى من الموارد البشرية.

 تقليدياً كان تصميم الوظيفة يعتمد على مبادئ تقسيم العمل والتخصص ، والتي افترضت أنه كلما كان محتوى الوظيفة ضيقًا ، كلما أصبح الفرد صاحب المهمة  أو الذي يؤدي الوظيفة أكثر كفاءة.

القيادة

تقوم المنظمات أثناء نموها بتطوير هياكل معقدة مع زيادة الحاجة إلى التنسيق والتحكم. للتعامل مع مثل هذه المواقف وإدارتها ، فإن القيادة ضرورية للتأثير على الناس للتعاون نحو هدف مشترك وخلق حالة للاستجابة الجماعية.

تستلزم القيادة توجيه الموظفين والتأثير عليهم وتحفيزهم لأداء المهام الأساسية. كما أنه يشمل المصادر الاجتماعية وغير الرسمية للتأثير لإلهام الآخرين. يقود المديرون الفعالون المرؤوسين من خلال الدافع لتحقيق الأهداف التنظيمية بشكل تدريجي.

يوفر بحث الشخصية ودراسة المواقف الوظيفية في العلوم السلوكية رؤية مهمة حول الحاجة إلى التنسيق والتحكم. وبالتالي يصبح من المهم للقيادة أن تخلق الانسجام بين الجهود الفردية للعمل الجماعي نحو الأهداف التنظيمية.

المتابعة

يشارك المديرون على جميع المستويات في الوظيفة الإدارية للتحكم إلى حد ما من خلال تقنيتان تقليديتان للمراقبة هما تدقيق الميزانية والأداء.

بحيث يتضمن التدقيق فحصًا ماديًا والتحقق من سجلات المنظمة والمستندات الداعمة و يوفر تدقيق الميزانية معلومات حول مكان وجود المنظمة فيما يتعلق بالإجراءات المتبعة للتخطيط المالي والرقابة المالية ، في حين أن تدقيق الأداء قد يحاول تحديد ما إذا كانت الأرقام المبلغ عنها تعكس الأداء الفعلي.

ويعنى أنه من المتعارف عليه أن بيئة الإدارة داخل المنظمة  تتكون من عناصر مثل موظفيها الحاليين ، والإدارة ، وخاصة ثقافة الشركة ، التي تحدد سلوك الموظف. على الرغم من أن بعض العناصر تؤثر على المنظمة ككل ، إلا أن البعض الآخر يؤثر بشكل فردي على المدير.

يؤثر أسلوب المدير الفلسفي أو القيادة بشكل مباشر على الموظفين. يعطي المديرون التقليديون تعليمات واضحة للموظفين ، بينما يُمكّن المديرون التقدميون الموظفين من اتخاذ معظم قراراتهم بأنفسهم. التغييرات في الفلسفة و / أو أسلوب القيادة تخضع لسيطرة المدير. دعونا نلقي نظرة على بعض المكونات الهامة لبيئة الإدارة.

المهمة والرؤية

هذه هي أهداف المنظمة التي وضعت و يتم توصيلها كتابيًا من خلال التقارير ، فالرسالة والرؤية هي بيانات من المنظمة تبرز ما تم تعيين المنظمة من أجله ، وما هو الغرض منها ، وقيمتها ومستقبلها. تشير دراسة شائعة أجرتها شركة استشارية إلى أن 90٪ من شركات Fortune 500 التي شملها الاستطلاع تصدر شكلاً من أشكال المهمة والرؤية.

يحدد بيان المهمة أهداف الشركة وأخلاقياتها وثقافتها ومعايير اتخاذ القرار وغالبًا ما تكون أطول من بيانات الرؤية و في بعض الأحيان تتضمن بيانات المهمة أيضًا ملخصًا لقيم الشركة .

والقيم هي معتقدات الفرد أو المجموعة ، وفي هذه الحالة المنظمة ، حيث يتم استثمارهم عاطفيًا.

سياسات الشركة

سياسات الشركة هي مبادئ توجيهية وإجراءات رسمية توجه كيفية معالجة مواقف تنظيمية معينة. تضع الشركات سياسات لتوفير التوجيه للموظفين بحيث يتصرفون وفقًا لظروف معينة تحدث بشكل متكرر داخل مؤسستهم. تعتبر سياسات الشركة مؤشرا على شخصية المنظمة ويجب أن تتزامن مع بيان مهمتها.

الثقافة التنظيمية

الثقافة التنظيمية هي معتقدات المنظمة وقيمها التي تمثل شخصيتها. كما أن لكل شخص شخصية مميزة ، كذلك لكل منظمة. إن ثقافة المنظمة تميزها عن الآخرين وتشكل تصرفات  الرؤساء وأعضائها أصحاب المهام بداخها .

القيم

القيم هي المعتقدات الأساسية التي تحدد الهدف المناسب وتساعد في استقرار و انجاز وتحقيق نجاحات الموظفين في المنظمة والبطل هو شخص مثالي  يهتم ويعكس صورة أو مواقف أو قيم المنظمة  ويعمل كنموذج يحتذى به في الكفاءة للموظفين الآخرين. البطل هو مؤسس المنظمة في بعض الأحيان (فكر في بيل جيتس من مايكروسوفت).

الشعائر والطقوس

الشعائر و الطقوس والروتين أو الاحتفالات التي كانت الشركة تستخدم لتقدير الموظفين عالي الأداء. يمكن لمآدب الجوائز وتجمعات الشركات والاجتماعات الفصلية تكريم الموظفين المتميزين على الخدمة المتميزة. يهدف المكرمون إلى تمثيل وإلهام جميع موظفي الشركة خلال الفترة المتبقية من العام.

الموارد

الموارد هي الأشخاص والمعلومات والمرافق والبنية التحتية والآلات والمعدات والإمدادات والتمويل تحت تصرف المنظمة والناس هم أهم مورد للمنظمة بينما المعلومات والمرافق والمعدات والآلات والمواد والإمدادات والتمويل هي موارد داعمة غير بشرية تكمل وتساعد العمال في سعيهم لإنجاز بيان مهمة المنظمة ويؤثر توافر الموارد والطريقة التي يقدر بها المديرون الموارد البشرية وغير البشرية على بيئة المنظمة.

الفرق بين Management وAdministration

الإدارة Administration  -

هى  جمع وحفظ وتنسيق عناصر المؤسسة بطريقة متكاملة وتنظيم فعال و استخدام موارد المنظمة لتحقيق الأهداف.

الإدارة Management  -

وظيفة تنفيذية تتخذ القرارات في حدود الإطار الذي يتم إنشاؤه من قبل الإدارة.

تتكون الإدارة من مجموعة من الأشخاص الإداريين ، الذين يستفيدون من مهاراتهم المتخصصة لتحقيق أهداف المنظمة.

يعتمد نجاح المؤسسة / المؤسسة على مدى كفاءة الإدارة في تنفيذ الخطط والسياسات التي تضعها الإدارة.

العلاقة بين Management وAdministration

الإدارة هي فعل أو وظيفة تنفيذ السياسات والخطط التي تقررها الإدارة. لا يمكن للإدارة أن تكون ناجحة بدون تعاون الإدارة. وبالتالي ، فإن وظيفة كل مدير هي كسب تعاون جميع أولئك الذين يعملون تحت قيادته بحيث يعملون من أجل أهداف المؤسسة التي حددتها الإدارة.

يتواجد المسؤولون بشكل رئيسي في المؤسسات الحكومية والعسكرية والدينية والتعليمية. من ناحية أخرى ، يتم استخدام الإدارة من قبل مؤسسات الأعمال. يتمثل دور المدير في مراقبة البيئة وتشكيلها ، وتوقع التغييرات ، والتفاعل معها بسرعة.

العوامل المؤثرة في النظام البيئي للإدارات :

هناك العديد من العوامل التي تؤثر على المنظمة أو الإدارة. يمكن للمديرين مراقبة هذه العوامل / البيئات من خلال الحدود الممتدة - وهي عملية لجمع المعلومات حول التطورات التي قد تؤثر على مستقبل المنظمة.

الأنواع التالية من العوامل / البيئة التي تؤثر على الإدارة -

عوامل الاقتصاد الجزئي

عوامل الاقتصاد الكلي

لقيادة منظمة بكفاءة ، يجب على كل منظمة أن تعرف مكانها ، وما هي تأثيراتها الخارجية والداخلية.

مايكرو (البيئة الخارجية)

تُعرف العوامل التي تؤثر بشكل غير مباشر على المنظمة وتشغيلها وظروف عملها بالبيئة الخارجية أو البيئة الكلية. لا يمكن السيطرة على هذه العوامل الخارجية من قبل المنظمة.

فيما يلي بعض عوامل البيئة  الكلية :

مايكرو (البيئة الداخلية)

هذه هي العوامل داخل المنظمة التي يمكن السيطرة عليها وتؤثر على المنطقة المباشرة لعمليات المنظمة.

على الرغم من أنه لا يمكن التحكم في جميع العوامل بشكل فعال ، ولكن بالنسبة إلى عوامل البيئة الكلية ، يمكن ممارسة التحكم المرئي في هذه الحالة.

فيما يلي بعض عوامل البيئة الدقيقة –

أساليب القيادة الناجحة :

فلسفة الإدارة هي مجموعة المعتقدات والقيم الشخصية للمدير حول الأفراد والعمل. إنه شيء يمكن للمدير التحكم فيه. أكد عالم النفس الاجتماعي والباحث الإداري البارز ، دوجلاس ماكجريجور ، أن فلسفة المدير تخلق نبوءة تحقق ذاتها. يعامل مديرو Theory X الموظفين تقريبًا كأطفال يحتاجون إلى توجيه مستمر ، بينما يعامل مديرو Theory Y الموظفين على أنهم بالغون أكفاء قادرون على المشاركة في القرارات المتعلقة بالعمل.

بعد ذلك ، يكون لهذه الفلسفات الإدارية تأثير لاحق على سلوك الموظف ، مما يؤدي إلى نبوءة تحقق ذاتها. نتيجة لذلك ، يجب أن تكون الفلسفات التنظيمية والإدارية في وئام.

الجوانب العديدة للقيادة

إن شخصية كبار المديرين التنفيذيين وفلسفتهم لها تأثير مهم على مدى لامركزية السلطة.

أحيانًا يكون كبار المديرين ديكتاتوريين ، ولا يتسامحون مع أي تدخل في السلطة والمعلومات التي يخزنونها. على العكس من ذلك ، يجد بعض المديرين اللامركزية وسيلة لإنجاح الأعمال التجارية الكبيرة.

يعكس عدد زملاء العمل المشاركين في عملية حل المشكلات أو اتخاذ القرار أسلوب قيادة المدير.

التمكين يعني مشاركة المعلومات والمكافآت والسلطة مع الموظفين بحيث يكونون مساهمين متساويين في نتائج المؤسسات.

قد تؤدي القوى العاملة المتمكنة والموجهة جيدًا إلى زيادة الإنتاجية والجودة ، وتقليل التكاليف ، والمزيد من الابتكار ، وتحسين خدمة العملاء ، والتزام أكبر من موظفي المنظمة.

يجب أن يمر كل عمل بعملية تحديد فلسفته الإدارية الفردية ومراجعتها وتقييمها باستمرار لمعرفة ما إذا كانت تتماشى مع هدفها الأكبر.

أساليب القيادة

يمكن ذكر القيادة على أنها القدرة على التأثير على الآخرين. قد نعرّف القيادة أيضًا على أنها عملية توجيه الأشخاص والتأثير عليهم بحيث يسعون جاهدين عن طيب خاطر وحماس نحو تحقيق أهداف المجموعة.

من الناحية المثالية ، ينبغي تشجيع الناس ليس فقط على تطوير الرغبة في العمل ولكن أيضًا الاستعداد للعمل بثقة وحماسة. يعمل القائد لمساعدة المجموعة على تحقيق الأهداف من خلال استغلال قدراتها القصوى.

في سياق مسحه لنظريات وأبحاث القيادة ، صادف رالف ستوغديل ، منظّر الإدارة ، تعريفات لا حصر لها للقيادة.

صفات / مقومات القيادة

كل مجموعة من الأشخاص الذين يؤدون أداءً مرضيًا يكون بينهم شخص أكثر مهارة من أي منهم في فن القيادة. المهارة مركب من أربعة مكونات رئيسية على الأقل -

القدرة على استخدام القوة بشكل فعال ومسؤول.

القدرة على فهم أن البشر لديهم قوى دافعة مختلفة في أوقات مختلفة وفي مواقف مختلفة.

القدرة على الإلهام.

القدرة على التصرف بطريقة من شأنها تطوير مناخ يفضي إلى الاستجابة وإثارة الدافع.

يمكن تصنيف أنماط / أنواع القيادة ضمن الفئات التالية -

أسلوب القيادة القائم على استخدام السلطة

تعتمد الطريقة التقليدية لتصنيف القيادة على استخدام السلطة من قبل القائد. هذه مصنفة على أنها –

اقترح روبرت تانينباوم ووارن شميدت ، وفقًا لسلسلة القيادة ، يعتمد أسلوب القيادة على ثلاث قوى: المدير والموظفون والوضع.

وبالتالي ، بدلاً من اقتراح الاختيار بين نمطي القيادة ، الديمقراطي أو الأوتوقراطي ، يقدم هذا النهج مجموعة من الأساليب التي تصور تكيف أنماط القيادة المختلفة مع حالات طوارئ مختلفة (مواقف) ، بدءًا من أسلوب مرؤوس للغاية إلى واحد. التي تتمحور حول المدير بدرجة كبيرة.

ملامح التسلسل القيادي

يجب مراعاة خصائص المرؤوسين الفرديين قبل أن يتبنى المديرون أسلوب القيادة.

يمكن أن يركز المدير على الموظف ويسمح بمزيد من الحرية عندما يتعرف الموظفون على أهداف المنظمة ، ويكونون على دراية وخبرة ، ويريدون تحمل مسؤولية اتخاذ القرار.

في حالة غياب هذه الشروط ، قد يحتاج المديرون في البداية إلى تبني أسلوب أكثر سلطوية. عندما ينضج الموظفون في الثقة بالنفس والأداء والالتزام ، يمكن للمديرين تعديل أسلوب قيادتهم.

أساليب القيادة في الشبكة الإدارية

طوره روبرت بليك وجين موتون ، هذا النهج كما هو موضح في الشبكة التالية ، له بعدين -

الاهتمام بالأشخاص الذي يتضمن عناصر مثل توفير ظروف عمل جيدة ، وإسناد المسؤولية على أساس الثقة بدلاً من الاهتمام بالإنتاج.

يشمل الاهتمام بالإنتاج مواقف المشرف تجاه مجموعة متنوعة من الأشياء ، مثل جودة خدمات الموظفين ، وكفاءة العمل ، وحجم وجودة المخرجات ، إلخ.

تحدد الشبكة الإدارية ثنائية الأبعاد نطاقًا من السلوك الإداري استنادًا إلى الطرق المختلفة التي يمكن للأنماط الموجهة نحو المهام والموظف (يتم التعبير عن كل منها على أنها سلسلة متصلة على مقياس من 1 إلى 9) أن تتفاعل مع بعضها البعض.

أسلوب الإدارة 1،1 -

إدارة فقيرة مع قلق منخفض على كل من الأفراد والإنتاج.

وهذا ما يسمى إدارة عدم التدخل لأن القائد لا يأخذ دورًا قياديًا.

تُعرف أيضًا باسم القيادة التفويضية ، وهي نوع من أسلوب القيادة يتجنب فيه القادة التدخل ويسمحون لأعضاء المجموعة باتخاذ القرارات.

أسلوب الإدارة 1.9 -

تهتم إدارة النادي الريفي بالموظفين بشكل كبير ولكن يقل الاهتمام بالإنتاج.

يستخدم هؤلاء القادة في الغالب قوة المكافأة للحفاظ على الانضباط وتشجيع الفريق على تحقيق أهدافه.

أسلوب الإدارة 5،5 -

وسط إدارة الطريق مع الاهتمام المتوسط ​​بالإنتاج والناس.

يستقر القادة الذين يستخدمون هذا الأسلوب على الأداء المتوسط ​​ويعتقدون غالبًا أن هذا هو أقصى ما يمكن لأي شخص توقعه.

أسلوب الإدارة 9،1 -

الإدارة الاستبدادية مع الاهتمام الشديد بالإنتاج ولكن القلق المنخفض للموظفين الذين يمارسون الضغط التأديبي

قد ينتج عن هذا النهج إنتاج مرتفع ولكن مستويات رضاء منخفضة للأشخاص.

أسلوب الإدارة 9،9 -

إدارة ديمقراطية مع اهتمام كبير بالإنتاج ومعنويات الموظفين ورضاهم.

يؤثر اهتمام القائد الكبير باحتياجات ومشاعر الموظفين على الإنتاجية بشكل إيجابي.

خلصت هذه النظرية إلى أن النمط 9،9 هو أسلوب الإدارة الأكثر فاعلية لأن نهج القيادة هذا سيؤدي ، في جميع المواقف تقريبًا ، إلى تحسين الأداء ، وانخفاض معدل الدوران والتغيب ، وارتفاع رضا الموظفين.

نظم الإدارة

درس البروفيسور رينسيس ليكرت من جامعة ميتشيغان أنماط وأنماط المديرين والقادة لمدة ثلاثة عقود. يقترح أربعة أنماط للإدارة ، وهي كالتالي -

إدارة موثوقة -

المديرين استبداديون للغاية ، ولا يبدون ثقة كبيرة في المرؤوسين.

الدافع الرئيسي هو تحفيز الناس من خلال الخوف والعقاب

ينخرط المديرون في تواصل تنازلي ويحدون من اتخاذ القرار في القمة.

الإدارة الخيرية - الرسمية -

يتمتع المدير بثقة متناغمة وثقة في المرؤوسين (علاقة السيد والخادم).

تستخدم الإدارة المكافآت ويتم فرض الرقابة أو تقييد الاتصالات التصاعدية.

لا يشعر المرؤوسون بالحرية في مناقشة الأمور المتعلقة بالوظيفة مع رؤسائهم. العمل الجماعي أو التواصل ضئيل للغاية ويعتمد الدافع على نظام المكافآت.

الإدارة الاستشارية -

المديرين لديهم ثقة كبيرة ولكن ليست كاملة والثقة في المرؤوسين.

استخدم المكافآت للتحفيز مع العقاب العرضي وبعض المشاركة ، وحاول عادةً الاستفادة من أفكار وآراء المرؤوسين.

تدفق الاتصالات صعودا وهبوطا.

يتم اتخاذ القرارات العامة والسياسة العامة في الأعلى مع السماح باتخاذ قرارات محددة على المستويات الأدنى والعمل بشكل استشاري بطرق أخرى.

الإدارة التشاركية :

المديرين يثقون في المرؤوسين ويعملوا علي تدعيم وتعزيز ثقتهم بهم.

تنتشر المسؤولية على نطاق واسع من خلال التسلسل الهرمي التنظيمي.

يحدث قدر من النقاش حول القضايا المتعلقة بالوظيفة بين الرئيس والمرؤوسين.

وخلص ليكرت إلى أن المديرين الذين طبقوا نهج الإدارة وممارساتها التشاركية على عملياتهم حققوا أكبر نجاح كقادة.